問題一：公司規(guī)模較小，大公司的人才盤點(diǎn)模式難以適用，如何開展有效的人才盤點(diǎn)？
問題二：作為一名具備理論知識(shí)但缺乏實(shí)操經(jīng)驗(yàn)的人力資源從業(yè)者，當(dāng)接到老板要求“為公司開展人才盤點(diǎn)”時(shí)，應(yīng)如何著手？
本文基于以上兩種情境，從人力資源管理者的視角出發(fā)，圍繞以下三個(gè)方面展開闡述：
1.人才盤點(diǎn)前人力資源管理者應(yīng)做哪些準(zhǔn)備？
2.人才盤點(diǎn)過程中人力資源管理者應(yīng)如何操作？
3.人才盤點(diǎn)結(jié)束后人力資源管理者應(yīng)采取哪些后續(xù)措施？
以下內(nèi)容將直接聚焦于核心要點(diǎn)，力求簡(jiǎn)潔實(shí)用。
盤點(diǎn)前的五項(xiàng)關(guān)鍵準(zhǔn)備
作為一名長(zhǎng)期從事人才項(xiàng)目咨詢的顧問，我認(rèn)為成功的人才盤點(diǎn)項(xiàng)目應(yīng)是一把手工程，由人力資源部門組織并牽頭，而各部門負(fù)責(zé)人則是真正的主角。
因此，在正式開展人才盤點(diǎn)之前，人力資源管理者必須贏得老板和中高層管理者的支持。如果跳過這一步，作為過來人，我可以明確地告訴你：最終結(jié)果一定無法達(dá)到預(yù)期效果。
在設(shè)計(jì)一個(gè)人才盤點(diǎn)輕咨詢項(xiàng)目時(shí)，我對(duì)企業(yè)提出了基本要求：老板和各部門負(fù)責(zé)人必須像人力資源部門一樣全身心投入到項(xiàng)目中來。團(tuán)隊(duì)成員曾表示擔(dān)憂，老板事務(wù)繁忙，各部門管理者也各自負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)，如果將他們的參與作為項(xiàng)目開展的必備條件，是否會(huì)降低企業(yè)選擇該項(xiàng)目的可能性？換句話說，這個(gè)人才盤點(diǎn)項(xiàng)目是否難以推廣？
然而，經(jīng)過充分討論，團(tuán)隊(duì)最終達(dá)成一致意見：老板和中高層管理者必須高度參與項(xiàng)目，否則項(xiàng)目無法達(dá)到預(yù)期效果。試想，如果僅由人力資源部門獨(dú)自忙碌，其他管理者只是按要求填寫表格、打分，這樣的盤點(diǎn)意義不大。你耗時(shí)耗力，花費(fèi)一個(gè)月時(shí)間完成項(xiàng)目，得到的卻是一堆分?jǐn)?shù)相近的表格。當(dāng)你將員工按照九宮格排列時(shí)，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都處于二三位置，都是公司的明星人才和績(jī)優(yōu)人才。盤點(diǎn)結(jié)果看似完美，但卻并非公司人才的真實(shí)情況！
如果人力資源管理者希望確保盤點(diǎn)結(jié)果的真實(shí)性和有效性，可以按照以下五步進(jìn)行盤點(diǎn)前的準(zhǔn)備工作。
1.與老板達(dá)成共識(shí)
老板為何要開展人才盤點(diǎn)？期望達(dá)到什么目的？盤點(diǎn)結(jié)束后是否有進(jìn)一步的調(diào)整計(jì)劃？例如：
明確人才盤點(diǎn)的目的（戰(zhàn)略支撐、人員優(yōu)化、獎(jiǎng)金發(fā)放等）
確定人才盤點(diǎn)的內(nèi)容（組織盤點(diǎn)、人員盤點(diǎn)）
確定人才盤點(diǎn)的范圍（全員、中高層管理者）
確定人才盤點(diǎn)的形式（內(nèi)部閉門、內(nèi)外結(jié)合、外部開放）
確定人才盤點(diǎn)項(xiàng)目組成員（老板、人力資源部門、各部門負(fù)責(zé)人）
確定人才盤點(diǎn)的時(shí)間安排
2.草擬人才盤點(diǎn)方案
根據(jù)盤點(diǎn)目的，撰寫人才盤點(diǎn)方案。方案至少應(yīng)涵蓋以下六個(gè)方面：盤點(diǎn)目的、盤點(diǎn)對(duì)象、盤點(diǎn)時(shí)間、項(xiàng)目組成員、盤點(diǎn)的具體內(nèi)容（如盤點(diǎn)模型）、盤點(diǎn)的實(shí)施步驟。如果再深入一些，可以加入盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用，例如關(guān)鍵人才的梯隊(duì)建設(shè)、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）等。
在開展人才盤點(diǎn)項(xiàng)目時(shí)，我們通常會(huì)在實(shí)施前進(jìn)行兩個(gè)基本但重要的步驟：年度戰(zhàn)略解碼和勝任力建模。對(duì)于規(guī)模較小、人力資源經(jīng)驗(yàn)不足、盤點(diǎn)需求單一的公司，人才盤點(diǎn)方案無需過于復(fù)雜，應(yīng)注重簡(jiǎn)單、可操作性和落地性。
3.尋找合適的工具表單
通過百度文庫、人才盤點(diǎn)專業(yè)書籍等渠道尋找工具表單，例如《人才盤點(diǎn)評(píng)估表》《人才盤點(diǎn)報(bào)告》《人力成本分析報(bào)表》等模板。雖然網(wǎng)上的模板可以作為參考，但需要花費(fèi)一定時(shí)間將其轉(zhuǎn)化為適合本公司使用的工具表單。
4.向老板匯報(bào)方案并進(jìn)行修改
攜帶制定好的方案和工具表單，向老板進(jìn)行一次深度匯報(bào)。聽取老板的意見，探討在公司內(nèi)部實(shí)施的可行性，贏得老板對(duì)項(xiàng)目開展的支持，并讓老板親自掛帥。人才盤點(diǎn)方案最終必須由老板審核，只有在與老板充分溝通并獲得其100%支持的情況下，后續(xù)推動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)才會(huì)有堅(jiān)實(shí)的后盾。老板的重視程度將直接決定人才盤點(diǎn)的效果。
5.召開人才盤點(diǎn)啟動(dòng)會(huì)，對(duì)中高層管理者進(jìn)行人才盤點(diǎn)培訓(xùn)
在老板的主持下，由人力資源部門主持召開人才盤點(diǎn)啟動(dòng)會(huì)。為了使啟動(dòng)會(huì)形成統(tǒng)一的聲音，營(yíng)造協(xié)同作戰(zhàn)的氛圍，這里有一個(gè)小技巧：人力資源部門可以先放出要做人才盤點(diǎn)的消息，私下了解管理者和員工的反饋，爭(zhēng)取獲得23個(gè)關(guān)鍵部門負(fù)責(zé)人的支持。如果時(shí)間允許，可以逐個(gè)部門進(jìn)行溝通。關(guān)于啟動(dòng)會(huì)，可以分為兩步：第一步，召開人才盤點(diǎn)共識(shí)會(huì)（針對(duì)中高層管理者）；第二步，召開人才盤點(diǎn)啟動(dòng)宣貫會(huì)（面向全體員工）。
盤點(diǎn)過程中最重要的事項(xiàng)
這件事很容易被忽視，或者只是走個(gè)過場(chǎng)，但在人才盤點(diǎn)的全流程中，它處于非常重要的位置，那就是人才校準(zhǔn)會(huì)。
通常的做法是：各部門負(fù)責(zé)人填寫好評(píng)估表格后，將其發(fā)送給人力資源部門，人力資源部門根據(jù)大家的得分情況，將員工逐一放置在九宮格的相應(yīng)位置，然后形成盤點(diǎn)報(bào)告，發(fā)送給老板。
這個(gè)過程中忽略了什么？重點(diǎn)在于，我們沒有對(duì)各部門的人才結(jié)果進(jìn)行校準(zhǔn)。
要知道，人才屬于公司，而非某個(gè)部門獨(dú)有。為了避免部門負(fù)責(zé)人的主觀因素和自身視角的影響，我們需要專門召開人才校準(zhǔn)會(huì)。
如果是開放的人才盤點(diǎn)，參與人員可以包括高層管理者、人力資源部門、直屬上級(jí)、隔級(jí)上級(jí)、平級(jí)部門的管理者、外部專家顧問（具體根據(jù)盤點(diǎn)對(duì)象的崗位不同，選擇不同的參與人員）。讓多方角色共同參與，各自從自身視角提供人才信息，避免以偏概全。
經(jīng)過充分的討論和交流，大家能夠就員工在九宮格中的位置、員工當(dāng)下的優(yōu)劣勢(shì)以及后續(xù)的培養(yǎng)方向達(dá)成較好的共識(shí)。
盤點(diǎn)結(jié)束后最重要的事項(xiàng)
人才盤點(diǎn)實(shí)施工作結(jié)束后，還有一件重要的事情——針對(duì)現(xiàn)有人員的盤點(diǎn)結(jié)果，我們打算如何進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整和后續(xù)培養(yǎng)？例如：
對(duì)于現(xiàn)崗位盤點(diǎn)結(jié)果不勝任的人員，我們需要明確下一步的措施：是繼續(xù)留在原崗位，還是轉(zhuǎn)崗？是需要安排哪些方面的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，還是直接進(jìn)行優(yōu)化？
對(duì)于超級(jí)明星、核心骨干，下一步的培養(yǎng)激勵(lì)方式是什么？是加薪升職，還是激勵(lì)他們擔(dān)任師傅，將經(jīng)驗(yàn)快速復(fù)制出來，或者安排新的工作挑戰(zhàn)？
對(duì)于高潛力人才，建立人才發(fā)展檔案，通過輪崗、培訓(xùn)、挑戰(zhàn)任務(wù)等方式，搭建管理干部的人才梯隊(duì)，加速高潛力后備人才的勝任速度。
針對(duì)部分崗位上人才無法快速培養(yǎng)的短板，采用團(tuán)隊(duì)搭配，為其配備副手以補(bǔ)足短板。
針對(duì)一些沒有勝任者的崗位，制定人才招聘計(jì)劃，快速補(bǔ)足空缺。
總結(jié)
從技術(shù)層面來看，當(dāng)公司規(guī)模較小或者作為操盤手的人力資源管理者能力經(jīng)驗(yàn)不足時(shí)，人才盤點(diǎn)無需過于復(fù)雜，可以從一個(gè)輕量級(jí)的人才盤點(diǎn)做起。
人力資源管理者只需掌握基本的工具和方法，再輔以一些學(xué)習(xí)提升（如參加課程、閱讀書籍等），實(shí)施起來難度并不大。
最難的部分在于如何確保各部門負(fù)責(zé)人在進(jìn)行人員盤點(diǎn)評(píng)估時(shí)，能夠做到客觀公正，而不是采取“老好人”式打分，導(dǎo)致最終盤點(diǎn)結(jié)果趨同。這一點(diǎn)需要人力資源管理者在盤點(diǎn)前，根據(jù)公司當(dāng)前團(tuán)隊(duì)人員的情況進(jìn)行深入思考。
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